特性的意见
“三法则”:对制造业复苏或再造的洞见

有些人你可以一起进行头脑风暴，有些人你可以一起计划，有些人你可以一起工作。

面对危机或从危机中复苏，让“三法则”更加真实。如果你只需要做一些小的改变，或者如果你的目标只是渐进的改进，那么也许你可以通过会议和共识的建立来实现你正在寻找的行动，随后是会议的总结，也许是一些预期的行动要点，然后是更多的会议。

但是,如果你面对悬崖,没有现成的路线,或如果你需要或想要的主,或做一些超过维持或改善现状,你需要知道谁可以集思广益,你把谁的谈话后,他们离开,直到它找到了。

一位同事转发给我一份2003年的研究报告，题为《驾驶突破性创新的火箭》(pilot the Rocket of Radical Innovation)，作者是格雷格·A·史蒂文斯(Greg A. Stevens)和詹姆斯·伯利(James Burley)。它的副标题指出，为正确的角色选择正确的人，极大地提高了新业务开发(NBD)的有效性，并继续指出，大多数早期的NBD项目失败，是因为通常被选择领导的个人是风险不利的，耐心的和持久的。

这些项目应该由具有高风险容忍度、创造力和对NBD“非理性”过程持开放态度的人来完成。研究使用幻相类型指示符(MTBI)来识别个人的类型适合这些角色最好,得出明确的结论,的确是一个擅长这些角色特定类型的人,但是他们是一个非常小的少数民族——只有12%的人。

你需要知道你可以和谁一起头脑风暴，你可以把谁带到谈话中，谁可以离开，直到一切都弄清楚。

这些年来，我写过几篇专栏文章，对我的“全明星”表示感谢或赞扬(只提到他们的首字母)。在我作为企业家和企业创始人的整个职业生涯中，正是这些人决定了企业或产品的成败。

我并没有特别去寻找它们，因为我没有从参考研究中分享的知识和洞察力中获益。在某些情况下，这些“全明星”找到了我，被我们试图做的事情所吸引。但在大多数情况下，这只是一个过滤过程。

随着时间的推移，我逐渐意识到在头脑风暴阶段我应该与谁进行对话，我应该邀请谁来制定计划和战略，以及只有在计划和战略被充分考虑并记录下来之后，我才应该与谁进行对话。这是“分诊”的一种形式。

分诊是第一次世界大战时使用的一个术语。这意味着要评估即将到来的伤员，并确定谁伤势严重，谁可以获救，谁可以等待，谁不能获救。这听起来很残忍，因为我们的倾向是想要拯救每个人，但如果没有分类——把它分成三个——会有更多的人死去。

随着时间的推移，我逐渐意识到在头脑风暴阶段我应该与谁进行对话，我应该邀请谁来制定计划和战略，以及只有在计划和战略被充分考虑并记录下来之后，我才应该与谁进行对话。这是“分诊”的一种形式。

当我们认为我们应该让所有人在同一时间达成一致时，我们在商业上犯了同样的错误。

这一点在本·霍洛维茨最近的一本书中得到了很好的阐述困难事物的困难之处在这本书中，作者在他的职业生涯中筛选了少数几个人，每当他的公司面临重大挑战或改变模式的机遇时，他都可以接触这些人。他知道该和谁一起集思广益，知道该从哪个小组获得支持，知道该和哪个小组一起执行计划。

在我之前的专栏中(“按下复位按钮”)，我认为危机的两个好处之一是，它帮助你弄清楚谁会和你并肩作战，谁不会。

在我2019年12月的专栏中“0到1”(covid - 19之前的一篇专栏文章)，我猜测，“少数相信并愿意迈出第一步的人，必须与许多只看到障碍或认为不值得的人斗争。”这与前面提到的关于激进创新的“驾驶火箭”研究是一致的。

我一直是吉姆·柯林斯(Jim Collins)的忠实粉丝，经常对他那本具有里程碑意义的书进行反思从优秀到卓越．它教会我们在公车上有对的人，在对的座位上有对的人的重要性。

在这样一个企业寻求回归“正常”的时代，这些见解非常有价值，只是“正常”现在可能已经改变了。危机是一个很好的时机来评估你是否有正确的人在公共汽车上，在正确的座位上。

但在你到达目的地之前，你需要知道你可以求助于哪些人——帮助你找到正确的目的地，并在你驾驶公共汽车或驾驶火箭时帮助你到达目的地。

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Paul Hogendoorn联合创立了FreePoint Technologies，其目标是让制造商受益于信息技术，为他们最重要的资产——员工提供信息、赋权和激励。

这篇文章最初发表于2020年6月版制造业的自动化。