特征的意见
让事情发生，完成事情

2018年3月12日 - 五年前，我开始了一家新公司与几家同事。我们在办公室里放了一个大白册，我们写道：在一家刚成立的公司里，每个人都要把事情做好。


五年后，公司远远超出该阶段，但信息仍在白板上。今天它仍然是真的，因为它是第一次写的。事实上，我认为这条信息今天有效，每个制造公司：大或小，成熟或刚刚开始。让我解释。

首先，有一个微妙的推论：每个人都应该让好事发生，并完成正确的事情。我在自己身上认识的一件事，在很多人和组织中，需要忙碌，以及做令人兴奋的事情的愿望。保持自己忙于做你想做的事情并不困难，或者让你感到重要且有用，但你可能实际上没有得到任何真正的价值。对一个服务提供商的简单请求导致六个电子邮件在一周内弹跳，最终导致了在可以在最初的问题解答之前需要签名的参与的字母。与备用服务提供商相同的问题导致短期电话交谈和一天后的答案。一个人完成了事情，而另一个做了很多工作，刚刚忙碌。

当候选人的候选人达到第二次面试阶段时，我经常在采访后问他们一件简单的事情：如果他们提供了这份工作，那么前两三件事是什么？At this point, I’m not looking for elaborate plans or asking them to do a lot of work, I’m looking for an indication that they are good listeners, grasp the general nature of the role and, most importantly, can set their focus on getting things done. Some folks will say they have to plan or do more research, and some won’t even respond. Planning and research are good, but certainly there must also be a few small things that are easy to identify and get done.

千里之行，始于足下。如果某人不能或不愿意确定第一步或第二步，他们很可能不适合我们。

制造业把事情做好。每天都有产品需要被制造出来并送到发货门。合适的数量必须在那里，以合适的数量，合适的顺序，合适的价格，合适的质量。没有例外，日复一日，制造商必须把事情做好。但是，由于这种对交付的强烈和无情的关注，许多制造商几乎不花时间——甚至根本不花时间——试图让好事发生。许多公司正在进行精益和持续改进活动，但我认为，这主要还是专注于把事情做好，而不是专注于让好的事情发生。这些活动已经变成了让事情和过程变得更好一点的问题;他们很少能让事情变得更好。例如，许多汽车制造供应商的目标是提高2%或3%的生产率。当我们建议某些流程有可能获得15%至30%的收益时，是因为我们提出了一种方法，涉及改变它们衡量、报告或交流信息的方式。

成本不是问题，问题在于“我们不以这种方式做事”或“我们这里不是这样做的”。即使这个人或团队的任务是做出改进，他们也没有被委托去“让事情发生”。

很少有制造商对这种思维有任何带宽，因为它们太占用只是试图完成完成的事情。因此，他们不断满足于小的增量改进，努力跟上客户目前的期望，或者略微领先于他们的竞争对手 - 完全错过了实现重大改善的机会。有时它甚至是他们是障碍的顾客;它们授权较小的成本降低时间，但实现的任何储蓄必须归还给他们。这种安排迫使供应商只是旨在实现2或3％的目标 - 只是让它“完成”并使他们快乐 - 没有任何动机真正在盒子外面思考并试图让事情更好地开始发生。他们的交易条款实际上妨碍了。

当我参观了北美各地的制造工厂时，我仍然相信，我们的公司可以保持竞争力，我们的行业可以持续发展。我所见过的最成功的公司是那些在做正确的事情的同时不断做出好的事情的公司。

保罗·霍根多恩(Paul Hogendoorn)是FreePoint Technologies“Measure”的联合创始人。分析。份额。(别忘了分享!)可以和他联系paulh@getfeepoint.com.要么www.getfreepoint.com．

本专栏最初发表于2018年3月/ 4月的制造自动化问题。