特征运营与管理观点
处理洞穴人

2014年10月24日 - 当我第一次听说洞穴人时，我大声笑。他们是“几乎一切的公民”，他们是抵抗精益变化的人群。参与您的精益倡议的一些人将在船上变化;其他人将坐在篱笆上，直到他们看到瘦的作品证明;剩下的群体将成为洞穴人。

我的Senseis，Masaaki Imai，曾经由Taiichi Ohno（TPS的父亲）曾经问过Kaizen和Kairyo（改革）的术语在西方有所不同。Imai告诉他，虽然Kaizen意味着通过使用大脑来改善，Kairyo意味着通过使用金钱而在西方，大多数经理只考虑金钱方面的改善。Imai告诉我，Ohno喜欢这个定义，并在公开演讲中几次引用它。

这对洞穴人有什么关系？简单的。在西方，如果管理者认为不接受持续改进的想法（阅读：几乎立即赚钱），他们不会批准。如果工作场所有一群人声洞人，它会变得更糟。你知道这个类型。他们会告诉你他们之前尝试过精益的（或其他任何东西），它不起作用。他们会告诉你这不是他们做事的方式。他们会告诉你他们一直在做的事情很长一段时间。

你需要做的是说服这些洞穴的洞穴。你想通过第一次获得就完成工作的组织节省来源，让每个人都停下来，问“为什么？”五次。简而言之，您真的想通过创造精益的组织文化来改变您的工作场所。

以下是如何说服贫民的人值得他们承诺：

一个：尊重他们。尊重所有人是丰田生产系统的中央宗旨。您希望宣布您对每个人的持续改进努力，并邀请他们参加。与此同时，您将对将构成第一组人群的人们了解。您将指引每个人对此第一个集团的成果和成功。

二：慢慢整合它们。一旦你在腰带下初步成功，就要继续前进，如果他们想参加下一个持续改进（CI）努力，请询问洞穴人员。将其中一些连接到下一轮CI练习中。

三：说服他们的数据，不是你的这么说。你可以谈谈你的精益倡议的光辉成果，直到你的脸上蓝色，但人们希望看到他们可以“走向银行”的东西。让你的成功进行谈话。在遇到一个主要的里程碑后，请注意他们，请注意哪些有效，没有记录它们。每个月向每个人展示结果，并务必在本集团中包含高级管理层。这将加强“精益为每个人”的心态。

四：问他们想改变什么。如果他们不想参加早期精益的努力，请向他们询问他们想改变他们的工作。这对所有人来说不是一个自由的，所以有一些基础规则：不要扔钱。所有这些都表明你有很多钱。不要依赖它或自动化。那可能来，但现在，锻炼你的智慧，而不是你的钱包！

记住，他们将成为洞穴的人，直到他们不是！您可以通过分享您的成功事实来使每个人带来倾向的旅程，使得成功分享并包容。我无法告诉你我听到的客户的次数，即“人x”曾经是最大的洞穴人 - 没有做对的事情;他们抱怨一切;他们没有什么可以带来改进的。然后他们告诉我改变！They tell me that “Person X”, who used to be the biggest CAVE person, is now the most pro-lean person they’ve got — this person contributes suggestions, sees them through, and prompts others to contribute to the lean board or make suggestions. I really love hearing these stories because it means that the lean culture is catching on. It means that those closest to production are becoming the change that we all want to see!

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来自地板的问题

问题：实施精益时最常见的错误是什么？

答案：精益绝不能成为简单成本降低的工具。这从根本上错过了倾向的目的，这是为了使那些最接近生产的人通过消除浪费来创造价值。思考是，随着公司改善他们的流程，他们应该能够节省时间，防止错误，并且通常将资源重新分配到新的价值创造工作。

从一开始就避免的另一种重要态度是急于使用工具的倾向。当这是在没有给予任何背景或支持倾斜的情况下完成时，您将以新的“月份味道”结束。这可能很难避免，因为许多工具，如5s，即立即提供回报。你想提供足够的背景，以便人们可以看到他们的努力导致积极的变化。实现这一目标的最佳方法是确保每个人都参与瘦。

精益初学者也应该小心咬得比他们咀嚼的更多。在小步骤中初始持续改进。传达他们的成功。确保每个人都听到他们。并确保他们有一个深入的知识和Gemba态度的精益领导者。事实上，最挑战的一个挑战之一是个人精益成功的程度将不变地发现新问题和更大的挑战。简单地意识到这项工作的困难有多困难。

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来自书架

尊重：精简实践的新颖
由MichaelBallé和FreddyBallé

这本书讲述了Southcape软件首席执行官Jane Delaney的故事。她被迫审查她一直在做的一切，并且在这个过程中，从她的Sensei，Andy Ward中发现，学习领导尊重使她能帮助人们每天都能改善。

“对我们来说，精益依赖于自己，彼此挑战，找到正确的问题，并每天努力努力让人们解决它们，”病房说。

精益的真正权力之一是在建立持续改进文化时培养人们的能力。有些人认为，通过遵循经过验证的工具和方法的严格应用成功实施精益。事实上，精益的成功实施来自改变文化到持续改进之一。这意味着在面对异常的情况下询问正确的问题，缩小正确的根本原因，并接近一切“为什么？”态度。

尊重有及时的信息。虽然精益对公司在当今的全球经济中竞争时，大多数从业者都认为它是一种严格的重点，旨在生产更高质量的商品和服务。这真的是一个有限的理解，它是一个未能实现精益的真正力量的理解。毫无疑问，人们在做精益训练时是否应该提及丰田。他们忘记了基础知识，这就是这本书的发言。

作者也写了金矿和精益经理但是，这项工作有关精益管理最重要的最不理解方面的巨额实用信息：如何通过严格的精益工具培养人员。

清单宣言 - 如何让事情正确
通过atul gawande.

这本书是我在柱子之前讨论的那本书，但我认为值得重新审视。它使得案例使东西变得更加简单。虽然Gawande使用了许多需要简单的地方的医疗例子，但它真正需要在多样化的软件工程，财务管理，消防，警务，法律和当然，临床医生等地区。

读者将从第二章中欣赏B-17故事。B-17于1935年10月30日在其测试航班上坠毁。“飞行堡垒”继续帮助在第二次世界大战中获得决定性的空气优势。事故发生后，测试飞行员创造了一个试点的清单，因为新飞机太复杂，不能留给任何一个人的记忆。

Gawande对一个折磨现代世界的各个方面的问题非常感兴趣 - 专业人士如何应对他们责任的越来越多的复杂性。他区分了无知的错误（我们的错误，因为我们不够知道），以及无能的错误（我们所犯的错误是因为我们不正确地使用我们所知道的东西）。大多数时候，我们所做的错误是关于这些错误的第二个错误。他介绍了清单的起源（B-17故事），然后通过医学采取一系列示例，展示了外科医生的日常任务现在如何变得如此令人难以置信的复杂性，错误的错误几乎不可避免。

随着我们的制造系统获得更复杂，它变得更容易制作“无能的错误”。有一个清单克服了这些错误，因为我们现在正在正确使用我们所知道的东西。

想想你的制造业运作和错误已经变得几乎不可避免的事情。我曾经有一个制造客户，他们最重要的产品的失败率为80％。一个简单的清单消除了此错误！

该专栏最初出现在2014年10月的制造自动化问题。